Il direttore generale durante un giro di recapito: come i collaboratori, con il bello e il cattivo tempo.

«Vogliamo continuare ad auto­finanziare il servizio pubblico in Svizzera»

Da aprile 2019 Roberto Cirillo è direttore generale della Posta. Dopo un intenso periodo d’introduzione è ora alle prese con lo sviluppo strategico. Quali sono le sfide da affrontare? E dove porterà questo viaggio?

Ad aprile ha assunto la direzione del gruppo: come sono stati per lei i primi mesi?

Per me era importante farmi rapidamente un’idea delle varie sfaccettature della Posta e dei diversi settori di attività. Mi sono quindi recato sul campo per farmi spiegare i vari processi, ho messo le mani in pasta e ho dialogato con molti collaboratori di tutti i livelli. Sono rimasto sorpreso dai molteplici aspetti del gruppo. Ma devo dire che se l’Unione postale universale ci ha nominato, per la terza volta consecutiva, la migliore Posta del mondo, ce lo siamo proprio meritati.

Roberto Cirillo si fa un’idea della Posta.

Questo riconoscimento significa che, anche economicamente, la Posta si posiziona meglio di altre società postali? Com’è andato, in sintesi, l’anno d’esercizio passato?

Siamo senza dubbio una delle società postali di maggior successo economico. Ma per ottenere questo riconoscimento bisogna soddisfare molti criteri. Nell’anno d’esercizio 2019 abbiamo toccato con mano le difficili sfide con cui la Posta si vede confrontata. Le condizioni quadro per il successo economico sono drasticamente peggiorate. Di conseguenza il risultato 2019 ha segnato nuovamente una flessione rispetto all’anno precedente.

Di quali condizioni quadro si tratta?

Principalmente del calo dei volumi delle lettere trattate da PostMail e degli interessi bassi per PostFinance. Non possiamo invertire la tendenza negativa dei volumi di lettere, ma grazie agli ingenti sforzi, la contrazione del risultato è stata proporzionalmente inferiore rispetto al peggioramento delle condizioni quadro.

Cosa va in questa cassa? Anche qui l’ordine è fondamentale.

Cosa bisogna fare quindi?

Innanzitutto un’analisi approfondita. Per questo abbiamo esaminato la Posta nel suo insieme, studiando tutte le unità, i mercati nei quali operano e come interagiscono tra di loro. Abbiamo così identificato le principali sfide che la nuova strategia deve affrontare per il futuro orientamento della Posta.

Di quali sfide si tratta e com’è strutturata la strategia?

Presenteremo la strategia alla Confederazione nella primavera 2020 e solo dopo al pubblico. Le sfide sono chiare e sono fondamentalmente due. Innanzitutto la digitalizzazione, che offre nuove possibilità ma allo stesso tempo cambia le abitudini sociali, aspetto che dobbiamo prendere in considerazione. Noi garantiamo il trasporto sicuro, affidabile e confidenziale delle informazioni. Nel giro di 15 anni questo tipo di trasporto sarà soprattutto digitale. Siamo un’azienda di comunicazione e pertanto adeguiamo i nostri servizi di conseguenza per i nostri clienti.

Una scala non ci impedisce di raggiungere ogni giorno i nostri clienti.

E l’altra?

Sono i cambiamenti in atto nel settore logistico. Noi siamo la colonna portante della logistica in Svizzera. Con il digital commerce, e in particolare con il commercio online sui dispositivi mobili, le richieste e le aspettative dei clienti aumentano drasticamente. Si aspettano una consegna rapida e, per gli acquisti d’impulso, preferibilmente il giorno stesso. Saper sfruttare correttamente le opportunità della digitalizzazione e della logistica significa fornire un contributo molto importante all’economia svizzera.

Come affrontate le sfide nella logistica?

Dobbiamo creare le capacità necessarie per poter trattare i crescenti volumi di pacchi. A tal fine ci siamo dotati di tre centri di distribuzione regionali in Ticino, nei Grigioni e nel Vallese da cui partiranno nuovi servizi per offrire una consegna il giorno stesso su tutto il territorio nazionale. Ma c’è anche una sfida un po’ più complessa, ovvero l’ultimo miglio. Nelle città serve una rete più ramificata, servono piattaforme logistiche. E allora forse saranno i corrieri in bicicletta a recapitare pacchi e merci sull’ultimo miglio.

Il direttore generale è entusiasta della passione dei suoi collaboratori.

Una rete più ramificata riuscirà quindi a risolvere tutte le sfide della logistica?

No. Dobbiamo sviluppare anche una logistica verso l’estero. E dall’estero alla Svizzera. Per il commercio con la Cina abbiamo creato per le PMI svizzere il «Gateway to China». Ma il commercio a livello globale ovviamente non si limita a un asse Svizzera-Cina: dobbiamo creare «gateway» anche con altri paesi e regioni affinché la Svizzera possa preservare la sua indipendenza economica anche in futuro.

Cosa dobbiamo aspettarci dal calo dei volumi delle lettere? Presto non ci saranno più lettere da recapitare?

Di sicuro le lettere non scompariranno completamente, ma in futuro lo scambio di informazioni avverrà sempre più su base digitale e il volume della corrispondenza scenderà drasticamente. È quindi logico dover adeguare i nostri servizi alle nuove esigenze e i nostri processi di lavoro al calo dei volumi. Anche qui guardiamo alla Posta come sistema nel suo complesso.

Ci sarà un aumento dei prezzi?

Negli ultimi 15 anni il prezzo per il trasporto delle lettere non è aumentato di un solo centesimo. È un periodo di tempo molto lungo e dovremo sicuramente riflettere su un eventuale rialzo. Ma non prima di aver avviato un dialogo costruttivo. Per la nostra azienda la questione va oltre: abbiamo bisogno di flessibilità e libertà imprenditoriale.

Dove ci sono altre opportunità per la Posta?

Con il nostro personale di recapito e la rete di filiali siamo particolarmente vicini alla gente. E in particolare la rete di filiali potrebbe essere arricchita e stabilizzata con altri servizi. La maggior parte dei fornitori di servizi si concentra sulle attività online; tuttavia ci sono persone che vogliono e cercano i contatti umani. Offrire tutto solo online discrimina chi non può o non vuole usare i mezzi digitali. Grazie al personale delle filiali, in questi casi possiamo creare valore aggiunto e andare incontro a esigenze reali.

L’organizzazione minuziosa della spartizione delle lettere è impressionante.

Di quali nuovi servizi potrebbe trattarsi?

I nostri collaboratori e le nostre collaboratrici sono molto competenti e conoscono al meglio l’offerta di prestazioni. Possiedono un’ottima formazione e godono di una grandissima fiducia. Alcuni test condotti nella Svizzera romanda e nella Svizzera centrale nell’ambito dell’assicurazione malattia hanno dimostrato che il nostro personale è in grado di fare da intermediario e fornire spiegazioni in ambito assicurativo generando così un valore aggiunto per i clienti.

Un altro tema è PostFinance. Cosa ci può dire sul divieto di concedere ipoteche?

PostFinance non può sfruttare appieno il potenziale di una banca. Con il divieto di concedere crediti e ipoteche è praticamente una banca solo a metà. Nell’attuale contesto di interessi negativi, questo modello non ha futuro e occorre quindi svilupparlo ulteriormente. Sono convinto che coloro a cui competono le decisioni vedono molto chiaramente quanto sia importante questo passo. Ma anche con l’abolizione del divieto è chiaro che la Posta non riceverà da PostFinance gli stessi dividendi di un tempo.

La privatizzazione parziale sarebbe per lei una strada percorribile per abolire il divieto di concedere crediti e ipoteche?

Non è determinante a chi appartiene PostFinance ma come possiamo garantirle un futuro stabile e sostenibile. Questo è importante per tutta la Posta perché vogliamo autofinanziare il servizio pubblico anche in futuro. Qualsiasi cosa succeda, adotteremo le misure necessarie per assicurare stabilità a PostFinance.

Qual è la posizione della Posta in materia di politica climatica?

Sappiamo di avere un ruolo di esempio ed essendo il principale gruppo logistico della Svizzera disponiamo anche del parco veicoli più grande. Siamo l’unica azienda postale al mondo che recapita due miliardi di lettere quasi totalmente con veicoli elettrici. Sono 6000 i motofurgoni di questo tipo, alimentati con energia ecologica. In tutto, utilizziamo 11’000 veicoli nel recapito: il nostro obiettivo è disporre di un parco veicoli senza nessun mezzo di trasporto alimentato da combustibili fossili entro il 2030.

Guardare lontano: per una Posta rilevante e sostenibile.

Per concludere, un’ultima domanda sulla diversità: 56’000 collaboratori e collaboratrici molto diversi tra loro possono veicolare un’immagine unitaria della Posta? 

Con circa 56’000 collaboratori abbiamo sicuramente una ricca varietà a tutti i livelli all’interno dell’azienda. Ed è giusto che sia così. Abbiamo bisogno di questa varietà, di collaboratori che parlano lingue diverse e hanno filosofie di vita differenti. Nemmeno i nostri clienti sono tutti uguali. Per questo dobbiamo far leva sulle diversità che caratterizzano il nostro personale: per capire e servire meglio i nostri clienti.