Strategie 2020
Wir transformieren die Post
Michel Franzelli
Leiter Strategie und Transformation
Wo steht die Post in der Halbzeit der Strategieperiode 2020?
Die Post entwickelt sich planmässig. Erfreulich sind etwa die Fortschritte bei der intensiven Transformation in den Konzernbereichen PostFinance und PostNetz. Das Wachstum im Paketgeschäft und der Rückgang im Briefgeschäft halten sich gut in Balance. Qualität und Leistung erbringt die Post auf hohem Niveau. Das zeigt auch der internationale Vergleich.
Worauf sind Sie besonders stolz?
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind sehr engagiert, und das Vertrauen der Kundinnen und Kunden in die Post ist stabil. In einer Veränderungsphase bekommt man das ganz besonders zu spüren. Darauf bin ich stolz, jeden Tag aufs Neue. Zudem nimmt das internationale Dokumentengeschäft jedes Jahr zu. Das ist ein grosser Erfolg für die Post.
Wo besteht Nachholbedarf?
Im Bereich der Mobilität werden wir nach der Stabilisierung des Geschäfts mit dem Eigner und den Interessengruppen über die zukünftige Strategie sprechen.
Ich bin stolz, dass die Post eine gute Balance zwischen Wachstum, Transformation und Effizienz schafft.
Michel Franzelli
Leiter Strategie und Transformation
Neue, digitale und internationale Wettbewerber drängen auf den Markt. Die Kundinnen und Kunden erwarten individuelle und flexible Lösungen – rund um die Uhr, physisch und digital. Die sich verändernden Briefmengen, der Wettbewerb im Paketmarkt und die Tiefzinssituation im Bankenumfeld wirken nach wie vor auf die Post ein. Mit der Strategie 2020 transformiert die Post ihre Geschäftsfelder entlang dieser dynamischen Märkte.
Die Strategie Post 2020 basiert auf der Vision: Einfach mit System – Die Post. Auf dem Weg dahin stehen einige besondere Herausforderungen an, wie es sie in der Geschichte der Post noch kaum gab.
Die Herausforderungen
Um Zukunftschancen zu nutzen, muss die Post drei grundlegende Herausforderungen meistern:
Neue digitale Wettbewerber
Dank dem Internet steigen digitale Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen in die Märkte der Post ein und konkurrenzieren deren Kerngeschäft. Die Post muss physisch-digital durchgängige Leistungen und Zugangspunkte anbieten und ihre Kompetenz in der digitalen Welt weiterentwickeln (z. B. in den Bereichen Onlinebezahlung, Smart Data).
Ertrag und Margen unter Druck
Durch das Wachstum im E-Commerce nimmt der Preisdruck im Logistikmarkt zu. Gleichzeitig sinken die Briefmengen, und die Dienstleistungen am Schalter werden weniger nachgefragt. Die Finanzmärkte leiden unter dem niedrigen Zinsniveau. Die Post muss die Strategien in den Kernmärkten national und international weiter vorantreiben.
Regulatorisch-politisches Spannungsfeld
Regulatorische Anforderungen und politische Vorstösse können die Marktbedingungen verändern und die Transformation der Post beeinflussen. Die Post wird ihre Transformation im Dialog mit den Regulatoren und der Bevölkerung umsetzen.
Die Konzernziele
Um die Transformation umzusetzen, hat sich die Post bis 2020 konzernweite Ziele gesetzt:
Kundenorientierung
Die Post strebt eine noch höhere Kundenorientierung an, die sie über zwei Indikatoren misst:
–Kundenzufriedenheit: mindestens 80 Punkte (Skala 0–100) erreichen
–Kundennähe: über 4200 Zugangspunkte anbieten
Markt
Bis 2020 will die Post 10 Prozent neuen Umsatz generieren. Dafür will sie im Kerngeschäft und in sieben Wachstums- und Entwicklungsschwerpunkten wachsen: nicht selbstverständlich in Zeiten, in denen z. B. digitale Unternehmen ihre Logistik zunehmend selbst übernehmen wollen. Deshalb muss die Post ihre Angebote und Zugangspunkte systematisch weiterentwickeln, z. B. durch die Verbindung von physischen und digitalen Angeboten.
Effizienz
Die Post optimiert ihre Prozesse. Neben klassischen Effizienzsteigerungsmassnahmen in den Bereichen strebt sie bis 2020 für den Konzern Einsparungen von rund 5 Prozent an.
Mitarbeitende
Für den Unternehmenserfolg sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zentral. Die Post zählt auf ihr Engagement und will weiterhin ein sehr hohes Personalengagement von 80 Punkten erreichen (Skala 0–100).
Corporate Responsibility
Die Post will die CO2-Effizienz bis 2020 im Vergleich zum Basisjahr 2010 um mindestens 25 Prozent steigern.
Finanzen
Gelingt es der Post, ihre Kundinnen und Kunden zu begeistern, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und die internen Prozesse zu optimieren, kann sie in der Strategieperiode 2020 ein operatives Ergebnis von 600 Millionen Franken erwirtschaften.
Die strategischen Stossrichtungen
Um ihre Ziele zu erreichen, verfolgt die Post vier strategische Stossrichtungen:
Transformation
Das veränderte Kundenverhalten erfordert eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Kerngeschäfts, um weiterhin positive Kundenerlebnisse zu schaffen. Im Fokus stehen zudem die physisch-digitale Verschmelzung und Nutzung von Daten sowie Lösungsangebote für Geschäftskunden.
Wachstum
Vor allem Wachstum aus dem Kerngeschäft und zusätzlich gezielte, innovative Entwicklungsthemen sichern die Zukunft der Post, z. B. im E-Commerce oder in der Cross-Channel Communication.
Optimierung
Zinsen, Margen und Mengen kommen zunehmend unter Druck. Deshalb erhöht die Post ihre Kosteneffizienz, z. B. in der Beschaffung, durch das funktionale Führungsmodell und eine optimierte Informatik.
Rahmenbedingungen
Als stark reguliertes Unternehmen bewegt sich die Post im Spannungsfeld von Markt und Politik. Sie will den Grundversorgungsauftrag so erfüllen, dass er die veränderten Kundenbedürfnisse abbildet. Dazu benötigt sie unternehmerischen Handlungsspielraum. Im Dialog mit den Regulatoren setzt sich die Post dafür ein, möglichst viel Nutzen für die Kunden zu schaffen.
Unsere Vision: Einfach mit System – Die Post.
«Wir verbinden die physische und die digitale Welt und setzen mit unseren Produkten und Systemlösungen neue Massstäbe. Damit vereinfachen wir unseren Kundinnen und Kunden das Handeln in einem komplexen Umfeld und verhelfen ihnen zu mehr Freiräumen.»