Strategie 2020

Michel FranzelliLeiter Strategie und Transformation

Warum braucht die Post eine Transformationsstrategie?

Täglich entstehen neue Technologien und neue Wettbewerber drängen auf den Markt. Für die Kundinnen und Kunden ergeben sich dadurch ständig neue Möglichkeiten. Bisher dauerte es beispielsweise mehrere Wochen, bis eine Bestellung aus Asien bei mir zu Hause eintraf. In naher Zukunft werden es noch zwei bis vier Tage sein. Das hat Auswirkungen auf alle Bereiche der Post, und eine intensive Transforma­tion ist unumgänglich.

Wie profitieren die Kundinnen und Kunden davon?

Geschäftskunden begleiten wir bei der Digitalisierung und halten ihnen den Rücken für ihre Kernaufgaben frei. Swiss Post Solutions etwa übernimmt für sie das Dokumentenmanagemen­t physisch und digital. Privat­kunden bietet die Post neue Dienstleistungen, die ihnen das Leben erleichtern, etwa die mobile Bezahlung mit TWINT.

Welche Bilanz ziehen Sie nach einem Jahr?

Wenn ich sehe, wir rasant sich die Märkte verändern, muss die Post ihre Transformations­strategie weiterhin konsequent umsetzen.

Wir müssen die Post transformieren

Neue, häufig internationale Wettbewerber drängen auf den Markt. Die Kundinnen und Kunden erwarten individuelle und flexible Lösungen – rund um die Uhr, physisch und digital. Die sich verändernden Brief­mengen, der Wettbewerb im Paketmarkt und die Tiefzinssituation im Bankenumfeld wirken auf die Post ein. Mit der Strategie 2020 transformiert die Post ihre Geschäftsfelder entlang dieser dynamischen Märkte.

Die Transformationsstrategie 2020 basiert auf der Vision: Einfach mit System – Die Post. Auf dem Weg dahin stehen einige besondere Herausforderungen, wie es sie in der Geschichte der Post noch kaum gab.

Die Herausforderungen

Die Zukunft ist kaum mehr planbar, birgt aber auch viele Chancen. Die grössten Herausforderungen lassen sich in drei Feldern zusammenfassen:

Neue digitale Wettbewerber
Dank dem Internet steigen digitale Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen in die Märkte der Post ein und gefährden das Kerngeschäft. Die Post muss physisch-digital durchgängige Leistungen und Zugangspunkte anbieten und ihre Kompetenz in der digitalen Welt weiterentwickeln (z. B. Onlinebezahlung, Smart Data).

Ertrag und Margen unter Druck
Durch das Wachstum im E-Commerce nimmt der Preisdruck im Logistikmarkt zu. Gleichzeitig sinken die Briefmengen und die Dienstleistungen am Schalter werden weniger nachgefragt. Die Finanzmärkte leiden unter dem niedrigen Zinsniveau.

Regulatorisch-politisches Spannungsfeld
Regulatorische Anforderungen und politische Vorstösse können die Marktbedingungen verändern und die Transformation der Post beeinflussen. Die Post will ihre Transformation im Dialog mit den Regulatoren und der Bevölkerung umsetzen.

Die Konzernziele

Um die Transformation umzusetzen, hat sich die Post für den Zeitraum von 2017 bis 2020 konzernweite Ziele gesetzt:

Kundenorientierung
Die Post strebt eine noch höhere Kundenorientierung an, die sie über drei Indikatoren misst:

–Kundenzufriedenheit: mindestens 80 Punkte (Skala 0–100) erreichen
– Kundenerlebnis: durchgängig positiv
– über 4000 Zugangspunkte anbieten

Markt
Bis 2020 will die Post 10 Prozent neuen Umsatz generieren. Dafür will sie im Kernge­schäft und in sieben Wachstums- und Entwicklungsschwerpunkten wachsen: nicht selbst­verständlich in Zeiten, in denen z. B. digitale Unternehmen ihre Logistik zunehmend selbst übernehmen wollen. Deshalb muss die Post ihre Angebote und Zugangspunkte systematisch weiterentwickeln, z. B. durch die Verbindung von physischen und digitalen Angeboten.

Effizienz
Die Post will ihre Prozesse optimieren. Neben Effizienzsteigerungsmassnahmen in den Bereichen strebt sie bis 2020 für den Konzern Einsparungen von rund 5 Prozent an.

Mitarbeitende
Für den Unternehmenserfolg sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zentral. Die Post zählt auf ihr Engagement und will weiterhin ein sehr hohes Personalengagement von 80 Punkten erreichen (Skala 0–100).

Corporate Responsibility
Die Post will die CO₂-Effizienz bis 2020 um mindestens 25 Prozent steigern (Basisjahr 2010).

Finanzen
Gelingt es der Post, ihre Kundinnen und Kunden zu begeistern, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und die internen Prozesse zu optimieren, kann sie in der Strategie­periode 2017–2020 ein operatives Ergebnis von 600 Millionen Franken erwirtschaften.

Die strategischen Stossrichtungen

Um ihre Ziele zu erreichen, verfolgt die Post vier strategische Stossrichtungen:

Adaptieren
Das veränderte Kundenverhalten erfordert die kontinuierliche strategische Weiterentwicklung des Kerngeschäfts mitsamt seinen bestehenden physischen oder digitalen Dienstleistungen und Zugangspunkten.

Wachsen
Neue Geschäftsfelder eröffnen der Post Chancen, mit innovativen Lösungen zu begeistern, z. B. im Bereich E-Commerce oder in der Cross-Channel Communication.

Optimieren
Zinsen, Margen und Mengen kommen stärker unter Druck. Deshalb erhöht die Post ihre Kosteneffizienz, z. B. in der Beschaffung, durch das funktionale Führungsmodell und eine optimierte ICT.

Rahmenbedingungen mitgestalten
Als stark reguliertes Unternehmen bewegt sich die Post im Spannungsfeld von Markt und Politik. Sie will den Grundversorgungsauftrag so erfüllen, dass er die veränderten Kundenbedürfnisse abbildet. Dazu benötigt sie unternehmerischen Handlungsspielraum. Im Dialog mit den Regulatoren macht die Post in ihren Kernthemen ihren Einfluss geltend, um möglichst viel Nutzen für die Kunden zu stiften.

Unsere Vision: Einfach mit System – Die Post.

«Wir verbinden die physische und die digitale Welt und setzen mit unseren Produkten und System­lösungen neue Massstäbe. Damit vereinfachen wir unseren Kundinnen und Kunden das Handeln in einem komplexen Umfeld und verhelfen ihnen zu mehr Freiräumen.»